資深產(chǎn)品經(jīng)理路上的反思：春播秋收，稻谷滿倉

項目與產(chǎn)品

過去一年里，認(rèn)知被刷新了好多次了。很多知名產(chǎn)品，從外面看上去，挺厲害的。通過朋友了解，產(chǎn)品使用的技術(shù)和運營策略都粗糙要命。了解得越多，越是讓人驚訝「這樣也行？」。有時想想，是不是自己做產(chǎn)品考慮太多了，要再放開一點？

所有的產(chǎn)品都應(yīng)該以項目為開始，做項目的原則就是快速完成。能做的，不能做的，給用戶說清楚，他們能理解。定好時間節(jié)點，按期交付，不要讓他們失望。

不要奢望一開始就能提供穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品，把時間花在優(yōu)化上。你不能想著一路飛奔，還要保持衣衫整齊。一邊蓋樓，一邊滅火是常態(tài)。把握好度，不要燒到自己。給一個時間期限，拿到拿到目標(biāo)?？焖贊M足他們并驗證需求。

人們喜歡立桿見影的事情，快速反應(yīng)，滿足他們。不論是 B 端還是 C 端產(chǎn)品，都是一樣。如果你的產(chǎn)品無法滿足一小撮人的需求，就不要去期望能夠滿足其他用戶。這樣只會浪費你的用戶資源。

目標(biāo)與妥協(xié)

有分歧就有爭執(zhí)，有爭執(zhí)就要有一方妥協(xié)。市場等著新功能，運營等著要做活動，產(chǎn)品上不了線，產(chǎn)品肯定承擔(dān)大部分責(zé)任。產(chǎn)品要跟多方打交道，既要把持做產(chǎn)品的原則，也要平衡產(chǎn)品短期目標(biāo)與資源不匹配的矛盾。不同階段，產(chǎn)品的重心都會不同。工作中，協(xié)調(diào)好多方關(guān)系，持續(xù)推動產(chǎn)品前，按計劃上線，才是首要的。

創(chuàng)業(yè)公司，都是跌跌撞撞前行。前幾天，同事問我，產(chǎn)品今晚要發(fā)布了，發(fā)現(xiàn)個問題，怎么搞？我說，產(chǎn)品發(fā)布前發(fā)現(xiàn)有問題，并不是什么意外，就看問題大不？如果問題簡單，問下相關(guān)人，來得及改，就趕緊改，來不及就不要改了。如果問題較大，就砍掉這個功能，但產(chǎn)品還是要上線的。

你看，除了人以外，你還要跟產(chǎn)品妥協(xié)。不論你和團隊前面做了再多的努力，產(chǎn)品上不了線，就意味著你和團隊的成績?yōu)?0?？荚嚨臅r候，不會因為你題沒做完，給你延長半個小時?？嫉迷俨?，都是要交卷的。與自己妥協(xié)，為整個團隊負(fù)責(zé)。

壓力與動力

自從做產(chǎn)品以后，一直覺得很有壓力，這是做開發(fā)沒有的感覺。剛開始特別大，現(xiàn)在好一些，但一直都在。產(chǎn)品需要持續(xù)地迭代，你就得持續(xù)思考產(chǎn)品的各個方面。產(chǎn)品現(xiàn)在的發(fā)展處于什么階段？在市場上處于一個什么樣的位置？有沒有偏離既定的方向？市場的競爭狀態(tài)是什么樣的？產(chǎn)品應(yīng)該要往哪個方向發(fā)展？中遠(yuǎn)期的規(guī)劃是什么樣的？

做產(chǎn)品，時刻受著各方面的挑戰(zhàn)。當(dāng)我感覺壓力很小的時候，做事時明顯會感到動力不足。主動性一降低，就很難去想得深，做得深，把產(chǎn)品給做好。當(dāng)我感覺壓力很大，特別是壓力來自不同的方向時，會變得慌張。心態(tài)不穩(wěn)，打出去的動作就容易變形。好在的是，我會給大腦設(shè)定一個在壓力表，時刻監(jiān)控自己的壓力值。當(dāng)這個值過高或過低時，我都會提醒自己，先停下來緩一緩，調(diào)節(jié)一下，然后再去做事。

想想你做產(chǎn)品的壓力感覺，判斷下自己是否走心，或是用力過度。

工作與生活

做產(chǎn)品，很難平衡好工作與生活的節(jié)奏。因為產(chǎn)品的使用是不分工作和生活，你需要付出時間去觀察，體驗，思考產(chǎn)品。所以，能快速地在生活與工作之間進行切換也成為一種要求。

對產(chǎn)品的思考本最終反映的都是對世界和人的理解。你理解地越深，自然越能明白人們需要什么，為他們提供什么樣的產(chǎn)品。產(chǎn)品的使用場景本就源于生活，能提供為你大量的啟發(fā)點，也能拓展你的思維。

生活是為你自己，工作也是。如果你想劃清生活與工作的界限，就要考慮什么時候該做什么。這會增加你的時間成本，并不會讓你感到輕松，還會失去很多的機會。

市場與前線

曾經(jīng)，一位地推同事跟我說，我們公司的產(chǎn)品從來不下市場，只待在公司。你來我們公司，是第一個去跑門店跟客戶做調(diào)研的。我有些驚訝，這不是產(chǎn)品應(yīng)該做的事情嗎？后面，跟一些朋友溝通，發(fā)現(xiàn)很多的產(chǎn)品都沒有跑過市場，跟他們產(chǎn)品的用戶對過話。

產(chǎn)品經(jīng)理必須要站到最前線，聽到炮聲。只有這樣，你才能切身感受到戰(zhàn)場的真實情況。做物流軟件時，每個季度都會出差去物流網(wǎng)點，每次都待一個月左右的時間。給他們幫忙，當(dāng)開單員去操作電腦，真正地「Eat your own food」。因此，我對網(wǎng)點物流活動的每個細(xì)節(jié)都十分了解，從收貨，開單，倉儲到裝車，發(fā)車等整個環(huán)節(jié)，都一清二楚。每一個環(huán)節(jié)活動是什么樣的，有哪些人參與，用時多長時間，有哪些痛點。他們什么時候忙，什么時候不忙，忙與不忙的時候在做什么，需求有哪些變化？

坐在辦公室里，就不可能了解這么多。只能聽運營、銷售、市場人員給你講，用戶需要什么，你要做什么。你沒有足夠判斷力，去分辨他們需求的真假，輕重緩急。你還可能被他們牽著走，收到他們自己都沒想清楚的需求，做著更糊涂的設(shè)計。但你又不能有理有據(jù)地反駁他們，因為他們看到的比你多，了解得也比你多。這種情景我見過多次了。

資源與邊界

處不同位置，想做的事不一樣，對資源的理解也不一樣。做老板呢，有一萬塊錢，肯定是想著做一百萬的生意。換誰做老板，可能都會這樣想。做員工著，就想著有多少錢做多少事情。這個倒不是說員工拿一分錢做一分錢的事情，而是兩者從不同的視角看產(chǎn)品。如果公司資源有限，什么事情都想法，肯定會出現(xiàn)資源競爭和管理的問題。

公司的資源一定是有限的，如果產(chǎn)品多了，資源一定會出現(xiàn)緊張情況，影響產(chǎn)品的持續(xù)發(fā)展。作為產(chǎn)品經(jīng)理，是要認(rèn)識到資源的界線的。在這個邊界下，做得了什么，做不了什么。

老板和員式的需求都要兼顧。邊界需要突破，事情不可能都得等到資源到位再做。開了頭，上了車，大家也就有動力去做。而邊界擴張的度時刻要注意的，不能影響著核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

產(chǎn)品的核心業(yè)務(wù)跑起來了后，公司也會想著嘗試很多的新業(yè)務(wù)。公司的資源是有限的，分到多個業(yè)務(wù)上，平均下來可能都差不多。但要保持新業(yè)務(wù)的敏感，只要有一個業(yè)務(wù)跑出來，就可以將其它業(yè)務(wù)打包起來，輔助成功的業(yè)務(wù)，嘗試的意義也就突顯出來了。

現(xiàn)實與愿景

創(chuàng)業(yè)公司，沒有什么比活下來更重要的了。不要上來想要打敗誰，取代誰做第一。對自己沒幫助，反而看不清自己的現(xiàn)狀，做著無意義的事情。

別想著設(shè)計一個強大的服務(wù)器，支持百萬人并發(fā)訪問。不知道什么能到那個點，花時間做那個純粹是浪費。先保證好百來個用戶能穩(wěn)定使用，就不錯了。產(chǎn)品都是九死一生，看不到的事情，就別意淫。真是到那個階段，不管你前期設(shè)計得如何，都被重寫。因為——

蓋爾定律：一個切實可行的復(fù)雜系統(tǒng)勢必是從一個切實可行的簡單系統(tǒng)發(fā)展而來的。從頭開始設(shè)計的復(fù)雜系統(tǒng)根本不切實可行，無法修修補補讓它切實可行。你必須由一個切實可行的簡單系統(tǒng)重新開始。

說白點，就是寫了也用不上。畢竟，這事我經(jīng)歷過。

互搏與審視

自己提出一個觀點或方案，然后找到其漏洞，再反駁掉前面的。如此往復(fù)，最后的方案肯定是漏洞最少的。我把這個過程叫互搏。

產(chǎn)品設(shè)計中，我經(jīng)常使用這個方法。假設(shè)一個方案，發(fā)現(xiàn)其中的漏洞，然后修正，再去查找漏洞。訓(xùn)練過程很痛苦。堅持一段時間，對比以前，會明顯看到思維縝密性的提升。

除了產(chǎn)品設(shè)計，我會將其應(yīng)用到產(chǎn)品其它工作中。訓(xùn)練次數(shù)足夠多，你就能從中間總結(jié)要點，提供共性要點，列個清單。不必每次一輪輪反駁，對著清單，逐條檢驗，看自己是不是做到了，這也是審視的過程。

能力與認(rèn)可

對產(chǎn)品經(jīng)理來說，談到溝通能力時，更多指的是如何說服別人做某一件事。

產(chǎn)品經(jīng)理的基本要求是，產(chǎn)品設(shè)計思路清晰，有理有據(jù)，以理服人。做到這一點，已經(jīng)超越了大部分同行。然而實際的工作上，每一個人的思維方式不一樣。很多時候以理服人顯得無力，你并不能得到別人的認(rèn)可。

「你說的我都知道，我現(xiàn)在就是要xxxxx」。不管方法論講得再好，說得再有理，沒有做出過成績，難以讓人心服。產(chǎn)品經(jīng)理的工作本來就很難量化，想要得到別人認(rèn)可，尤其是想被市場認(rèn)可，最好的方法是拿出成績說話。

成功的產(chǎn)品就那么多，大部分產(chǎn)品沒有多少人聽過，這也意味著多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理在職業(yè)路上很難向上突破。所以，當(dāng)你要說服別人時，除了講道理之外，還要想一想，怎么拿出成果讓別人信服。不然，哪來的底氣說老板需求不靠譜。論工作安排，老板的一句話，就比你的方法論管用得多了。

抽象與具象

產(chǎn)品經(jīng)理大部分時間都花在了具體工作上，關(guān)注細(xì)節(jié)。長時間埋頭工作，容易進入狀態(tài)，關(guān)注局部，忘了抬頭看路。說好的，要有抽象思維，跳出細(xì)節(jié)，全面看待事個產(chǎn)品。一畫原型，早就忘了。

要了解某一領(lǐng)域知識時，總是習(xí)慣于自頂而下去做分析和了解。明明知道最好的方式是選取一個小角度來切入，但就是想短時間內(nèi)得到大而全的報告。結(jié)果，逃不了空洞和泛化。

總是說工作上，產(chǎn)品經(jīng)理要使用抽象和具象思維。難的不是掌握和使用，而是意識到什么時候要用。

產(chǎn)品與標(biāo)簽

產(chǎn)品經(jīng)理對我而言，不像是一個崗位名稱，太模糊，更像一個工作標(biāo)簽。而對這個標(biāo)簽，我從來沒有意地界定它的范圍。只要是與產(chǎn)品相關(guān)的工作，我都會去了解，思考它們對于產(chǎn)品的價值在哪里？不同工作之間的關(guān)系又是怎么樣的？

作為產(chǎn)品經(jīng)理，我的核心價值在哪里？我發(fā)揮了什么作用，對產(chǎn)品貢獻在哪里？沒有這個崗位或者沒有了我，會對產(chǎn)品造成影響嗎？5 年后，市場上還有這個崗位嗎，工作內(nèi)容和工作性質(zhì)會有什么樣的變化呢？

只要我能在市場中找到自己的定位，發(fā)揮著不可或缺的作用。不管互聯(lián)網(wǎng)如何發(fā)展，我就會有自己的位置。

春播秋收，稻谷滿倉。愿產(chǎn)品人都能結(jié)出自己的果實，與君共勉。



摘自：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理