從公司管理和產(chǎn)品經(jīng)理能力出發(fā)，探討產(chǎn)品研發(fā)效量（效率+質(zhì)量）

產(chǎn)品研發(fā)效量低，都是產(chǎn)品經(jīng)理的鍋？

很多中小型互聯(lián)網(wǎng)公司的老板可能都在為自家產(chǎn)品發(fā)愁，沒有BATJ的自有海量流量，沒有可視為糞土的雄厚資金，更沒有資深的技術(shù)儲備。唯一的出路仿佛只有讓自己公司的產(chǎn)品一鳴驚人，才能在互聯(lián)網(wǎng)紅海中殺出一塊立足之地。

這種期望不言而喻，重重地落在產(chǎn)品經(jīng)理的頭上，老板們期望產(chǎn)品經(jīng)理可以妙手回春，創(chuàng)造奇跡。倘若沒有達到這種期望，就都是產(chǎn)品經(jīng)理的失職，是ta個人能力不足導致的。然而產(chǎn)品不理想，真的跟公司管理無關(guān)么？

模糊的崗位定義和權(quán)責邊界：你的事是我的，我的事是你的，這件事是誰的??？

老板或領(lǐng)導對產(chǎn)品經(jīng)理崗位和權(quán)責沒有清晰的定義。很多老板或領(lǐng)導甚至把這個管理的漏洞，看成是篩選員工積極性的一種方法。然而，失去清晰的崗位定義和權(quán)責邊界，導致的是部分工作沖突不斷，部分工作無人問津。

我們從體育比賽中，有時可以找到相似的例子。比如羽毛球的雙打，若沒有事先規(guī)定好各自負責接球的范圍，在球進入一個曖昧的區(qū)間時，兩個隊員就會猶豫，是自己接球還是對方接球，倘若是自己接球，若對方也同樣的想法，會不會撞到一起，誤傷隊友？最可能的結(jié)果就是，要么相互傷害，要么都撒手不管。

中小型公司中，往往都是老板或領(lǐng)導驅(qū)動需求。老板或領(lǐng)導想到一個idea又著急實現(xiàn)的時候，可能會直接抓來設(shè)計師，讓ta設(shè)計產(chǎn)品新界面，又可能會直接抓來研發(fā)人員，讓ta增加新功能，順便再出一份功能文檔。

久而久之，老板或領(lǐng)導幾乎替代了產(chǎn)品經(jīng)理，設(shè)計師和研發(fā)人員的權(quán)責也逐漸與產(chǎn)品經(jīng)理的重疊，導致產(chǎn)品經(jīng)理不確定自己哪些該做，哪些不該做，哪些做了也白費力氣。而老板或領(lǐng)導跨過產(chǎn)品經(jīng)理，直傳圣旨，也讓產(chǎn)品功能變得七零八碎，需求的跟蹤與追溯變得難上加難。

崗位定義和權(quán)責邊界模糊，等于公司對員工的要求與目標的模糊，這從根本上動搖了員工對自己工作價值的感受，和對自己發(fā)展方向的判斷。此種環(huán)境下，必然無法激發(fā)出員工自身真正的價值，導致老板或領(lǐng)導自己總是感覺無法找到優(yōu)秀的人才。

混亂的項目管理：在追求快的道路上越來越野！

“天下武功，唯快不破“ 這句話放在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)仿佛也通用?？焖俚拿艚蓍_發(fā)，可以讓公司迅速收到用戶反饋，進而更新產(chǎn)品，以最短時間適應(yīng)市場環(huán)境。對中小型互聯(lián)網(wǎng)公司來說，迭代產(chǎn)品的頻率就是與競爭對手競賽的步頻，步頻越高，好像在市場的競賽中勝出可能就越大。

然而，有些中小型互聯(lián)網(wǎng)公司過度追求迭代頻率，完全忽視構(gòu)過程中的項目管理，導致整個產(chǎn)品匆忙趕工而成，漏洞百出且無法追溯，一片混亂下員工也備受折磨。

首先，在項目開始之前，沒有明確負責人的任務(wù)，會造成遇到需要配合時，出現(xiàn)相互推諉的情況。本人親歷過一次官網(wǎng)的改版項目，雖然指派了提供文案的運營人員，但每次找到運營人員，要求提供官網(wǎng)新文案的時候，運營人員都會以產(chǎn)品框架未出，拒絕提供。拖了3天，直到運營總監(jiān)發(fā)現(xiàn)文案遲遲未出，才與該運營人員說明，產(chǎn)品框架需要配合文案的核心方向來做，必須先出文案，此任務(wù)才得以推進。

其次，沒有明確最終決策人，會造成項目的停滯與拖延。還是舉剛才同樣的項目為例子，官網(wǎng)設(shè)計到公司對外的整體形象，應(yīng)該是公司老板最后拍板，但老板自己卻先推給研發(fā)和運營各組負責人，讓他們定奪，而后在產(chǎn)品成型后，老板又覺得不符合自己的預(yù)期，突然查收要求修改，導致工期前前后后被耽誤4、5天。

老板或領(lǐng)導需要明白，在項目開始前，確定好最后拍板的決策人非常重要。也一定要考慮到自己在該項目中的位置。否則就會出現(xiàn)一些雞毛蒜皮的小問題，會找到老板和領(lǐng)導決策，而一些大問題卻因自己撒手不管，而無法把控。

再次，忽視產(chǎn)品開發(fā)的科學過程。產(chǎn)品需求的評審在大公司已經(jīng)是固定流程了，而在中小公司，很多老板或領(lǐng)導覺得評審這一步是浪費時間，還不如快速把產(chǎn)品推到市場，求得市場反饋。然而實際上是，一些荒謬的需求，只要經(jīng)過不到半天的推理考量就可以剔除不做，整個過程所需的人力成本、時間成本和機會成本要遠遠小于把需求開發(fā)成產(chǎn)品功能，再收集用戶反饋，才確定刪除該需求的各項成本。匆匆忙忙地投入研發(fā)與實現(xiàn)，會遠遠增加產(chǎn)品的成本與風險。

拒絕暫停，拒絕反思：忙忙忙，看起來越忙越好！

中小型企業(yè)可能因為資金的不充裕，導致對員工的評判標準都傾向于過程，而不是結(jié)果。老板們希望自己付出的每一分工資，都能在員工的忙碌程度上有所體現(xiàn)。他們希望看到員工8小時中的每一分每一秒都在執(zhí)行項目，“我不希望看到你們閑著”大概是很多中小型企業(yè)員工會聽到的一句話。

然而真的是員工越忙越好么？我們在上學的時候，可能對此深有體會，有時候自己花了大量時間，做了成百上千道題，卻收效甚微。有時候只是停下來，認真思考了幾道典型的題目，卻收獲頗豐。當公司或領(lǐng)導，過于重視員工肉體的忙碌程度，而不愿意給員工和自己的大腦一些時間用來思考與反思，那么真?zhèn)€團隊都會困在項目趕項目，無限的低效忙碌循環(huán)上。

通過這幾年工作中的觀察，我發(fā)現(xiàn)，很多忙碌是相當無效的。比如之前提到的，先出成品再判斷需求價值的情況，或者渠道上線的版本總是搞錯，只能下架，重新等待審批，等等情況。這些無效的勞動，本都應(yīng)該可以通過規(guī)范工作流程避免的。但是因為老板或領(lǐng)導們不愿意自己和員工停下來，花時間反思總結(jié)項目的經(jīng)驗，進而優(yōu)化項目流程與管理，導致今后的每一個項目都陷于毫無價值的問題的泥沼。

提高產(chǎn)品研發(fā)效量，產(chǎn)品經(jīng)理個人又能做什么？

之前翻譯的HBR文章提到，產(chǎn)品經(jīng)理需要找到能讓自己發(fā)光發(fā)熱的地方。倘若公司管理一直混亂，沒有進步，產(chǎn)品經(jīng)理們就應(yīng)該考慮離開了。而不想或無法離開的話，作為項目的一個成員，如何提高自己的效量呢？

不重復(fù)造輪子

產(chǎn)品經(jīng)理要懂得及時把可復(fù)用的功能或者布局積累起來，化成Axure部件庫也好，化成文檔也好?？傊?，在類似的項目上，有些小的功能組件不需要重復(fù)再思考，直接拿來復(fù)用就好。雖然匯總的時候會花一些時間，但從長遠來看，這是提高效量的好辦法。

我在本文最后提供了我自己整理的文件夾、文檔和原型模板。當然這些模板并不是最完美的，我自己也在慢慢打磨這個模板，放出來也只是給大家做個參考，整理出適合自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)的模板。

管理好自己的資源池

行業(yè)和崗位相關(guān)資料的收集管理是任何職位的人都需要做的，并不是新鮮的理念。網(wǎng)上有很多關(guān)于資料管理的優(yōu)秀文章可以借鑒。我在這里只簡要提一下自己的經(jīng)驗。隨著工作經(jīng)驗的增加，資料幾乎會成幾何倍增加，這就要求個人定期，至多半個月一次，用tag或文件夾整理自己的資料，否則當你查找文件資料的時候會變得跟在百度上搜索一樣艱難，更不要提效率了。

花時間練習寫作與口頭表達

本人在工作中注意到，溝通上產(chǎn)生的誤會，經(jīng)常會對項目進度造成干擾。而產(chǎn)品經(jīng)理最重要的工作內(nèi)容之一就是溝通，跨部門的溝通。為了確保自己的想法能夠快速又準確地傳達給對方，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該多在工作之余，看一些寫作或演講的書籍，如《麥肯錫叫我的寫作武器》、《結(jié)構(gòu)性思維：讓思考和表達像搭積木一樣有序省力》等類似的書籍。尤其是一些不善言辭的產(chǎn)品經(jīng)理，更是必須要克服此問題才行。

以上就是我在產(chǎn)品工作當中，關(guān)于提高效量的一些思考。由于經(jīng)驗的局限性，很多觀點可能有所偏頗。還希望同行們多多指點。