如何做好一個產(chǎn)品經(jīng)理

　　成為好的產(chǎn)品經(jīng)理的途徑很多，有些途徑比其他途徑更有利。畢竟，到達那里很重要，但是你必須有責任心，最重要的是您要做的事情以及如何做。
 

　　在技??術(shù)公司中，產(chǎn)品管理是直接控制范圍最窄且影響力管理范圍最廣的領(lǐng)域。您的工作是召集各種各樣的人一起執(zhí)行，但您沒有太多的正式權(quán)限。如果您不從事技術(shù)工作，則可能不熟悉產(chǎn)品經(jīng)理(PM)的角色。作為一名PM，您負責許多不同的事情，包括：
 

　　A、與設計師和工程師一起建筑產(chǎn)品
 

　　B、通過產(chǎn)品營銷定義定位，定價和上市策略
 

　　C、推動需求產(chǎn)生團隊的領(lǐng)導
 

　　D、通過品牌營銷團隊在分析師和媒體中提高產(chǎn)品意識
 

　　E、與銷售團隊提供季度間的商業(yè)成果
 

　　F、確?，F(xiàn)有客戶對客戶成功和支持團隊感到滿意
 

　　G、從本質(zhì)上講，您與公司中的每個職能部門進行交互，但是沒有一個部門向您報告。
 

　　在一個由500人組成的典型軟件公司中，可能會有20位產(chǎn)品經(jīng)理。因此，即使您負責“所有產(chǎn)品管理”，您也需要500名員工中的480名員工，而他們中沒有一個“為您工作”，以執(zhí)行您的戰(zhàn)略和愿景。
 

　　這就是為什么我認為產(chǎn)品管理是成為CEO的絕佳訓練場的原因。PM角色的本質(zhì)要求建立成功的執(zhí)行官所需的技能。
 

一、為您的團隊和公司創(chuàng)建引人注目的愿景
 

　　任何產(chǎn)品經(jīng)理首席執(zhí)行官的首要職責是使公司與愿景保持一致，并幫助每位員工“看到未來”，從而使他們能夠成功地使未來成為現(xiàn)實。
 

　　您越能清晰地描繪出該愿景，就可以更有效地利用組織的智力和創(chuàng)造力來實現(xiàn)它-而不是成為“老板”并且必須微觀管理運營計劃的每個細節(jié)。產(chǎn)品經(jīng)理不斷與設計和工程部門的同事溝通戰(zhàn)略遠景，優(yōu)秀的項目經(jīng)理可以將遠景變?yōu)楝F(xiàn)實，而無需規(guī)定如何實現(xiàn)。
 

　　我最喜歡的例子之一是我在Salesforce工作的時間。同事Adam Torman希望簡化用戶個人資料，在他看來這已經(jīng)變得不必要地復雜了。為了激勵設計和工程團隊，他想用更現(xiàn)實，更切實的術(shù)語描述問題。
 

　　因此，他打印出了用戶配置文件所需的所有屏幕和相關(guān)數(shù)據(jù)，并將其粘貼在墻上以供工程團隊查看，并說明了這相當于我們大樓總部的多個故事。Adam不再需要在每個細節(jié)上指導他的工程同事-他們已經(jīng)將任務內(nèi)部化，可以將自己的想法擺在桌面上，以實現(xiàn)目標。
 

　　這是任何產(chǎn)品經(jīng)理首席執(zhí)行官的首要責任。
 

二、做出艱難的投資決策
 

　　一旦制定了愿景，您作為產(chǎn)品經(jīng)理首席執(zhí)行官的角色就是確定公司應將有限的資源，時間和資金集中在哪里。
 

　　您需要確保員工具有可以自行做出權(quán)衡決策的環(huán)境，并且可以根據(jù)公司戰(zhàn)略快速運作。這也與消除執(zhí)行公司愿景中的障礙有關(guān)。優(yōu)先級是產(chǎn)品管理的核心。
 

　　我們回去了，通過擱置其他項目進一步增加了投資，并在9個月內(nèi)交付了功能集。這些功能有助于在未來幾年中從戰(zhàn)略上使公司脫穎而出。
 

　　我們之所以取得這一成績，僅是因為我們遵循了產(chǎn)品經(jīng)理首席執(zhí)行官的領(lǐng)導，做出了艱難的權(quán)衡和投資決策。
 

三、在30天和3年級別之間導航
 

　　作為產(chǎn)品經(jīng)理首席執(zhí)行官，我最喜歡的部分之一是在30天的時間范圍和三年的時間范圍之間轉(zhuǎn)換的智力挑戰(zhàn)。您需要確保公司按照其每月和季度目標執(zhí)行，并具有流程和分析功能以識別問題并糾正問題。
 

　　同時，您需要使業(yè)務與正確的行業(yè)趨勢保持一致，以便捕獲新的增長來源。
 

　　PM以類似的方式必須在多種思維方式之間轉(zhuǎn)換。這項工作的關(guān)鍵要求是每天與工程團隊見面，并在產(chǎn)品成形時審查產(chǎn)品的最新細節(jié)。僅僅幾個小時后，您可能會就未來一年或更長時間的新產(chǎn)品概念集思廣益。
 

　　多年觀點和產(chǎn)品最細微差別之間切換的能力。很少有CEO能夠像喬布斯(Jobs)在1997年重返蘋果后那樣深刻地改變過公司的發(fā)展道路。他具有“洞察未來”的能力，并把蘋果定位為不僅改變個人計算機，而且改變移動設備，音樂和娛樂和電視。
 

　　為了補充大局觀，喬布斯還狂熱于消費者體驗的細微但重要的要素，直到產(chǎn)品的包裝。1984年，他親自參與了Macintosh盒的顏色和設計的選擇，后來幫助設計了iPod和iPhone的獨特包裝。
 

　　沒有任何產(chǎn)品細節(jié)對他來說太重要了，這種關(guān)注程度有助于激發(fā)并灌輸對當今蘋果文化和成功至關(guān)重要的設計重點。
 

　　不是每個人都可以(或者應該)是史蒂夫·喬布斯。成功執(zhí)行高管或產(chǎn)品經(jīng)理首席執(zhí)行官的方法有很多，而達到目標的方法也很多。但是在當今世界，公司必須對技術(shù)和市場的變化做出快速響應，領(lǐng)導者需要使員工能夠以對公司有利的方式自主做出決策。